郁亮簡歷
郁亮，萬科集團總經(jīng)理。1965年出生，1988年畢業(yè)于北京大學，分配至深圳外貿(mào)集團工作。1990年加入萬科企業(yè)股份有限公司；1993年任深圳市萬科財務顧問有限公司總經(jīng)理；1994年任萬科企業(yè)股份有限公司董事，2000年9月再次當選公司董事，任期3年；1996年任萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理，1999年任常務副總經(jīng)理兼財務負責人，2001年任總經(jīng)理。
其實我們最大的競爭對手就是我們自己，我們要結束小人國游戲，開始跟巨人比賽了。
萬科最強勁的對手是自己
【地產(chǎn)領導者】：萬科在過去的20年中，您認為萬科給中國地產(chǎn)界留下了哪些值得肯定的東西？
【郁亮】：我想應該還是有一些值得肯定的東西，首先是職業(yè)經(jīng)理人這個概念應該是從萬科開始的，還有就是萬科這個品牌；萬科的陽光體制，以及萬科的專業(yè)化思想，我想應該都給了業(yè)界一些啟迪。當然遠遠不只這些方面，除了帶給中國地產(chǎn)的一些東西，還包括社會責任各方面，我們很樂意把自己的經(jīng)驗與大家一起分享。
【地產(chǎn)領導者】：在中國地產(chǎn)界，您認為萬科最強勁的競爭對手是誰？也就是說有哪個企業(yè)對萬科構成過威脅？
【郁亮】：是我們自己！你有沒有發(fā)現(xiàn)今年最大的特點是國際化？雖然我國加入WTO時間不長，但我們一直也都在談WTO，感覺好象很早以前就在做這件事，但只要一深入，才發(fā)現(xiàn)我們離國際化還遠得很。最近和黃不是用了400多個億買地嗎？萬科的凈資產(chǎn)才60個億，你說我們能跟他爭幾塊地呢？他在賭土地的增值，他比我們勇猛��！他的政府資源比我們強，資本實力比我們強，運營能力也比我們強，但對本土市場的認識方面不如我們，還有我們的成本控制能力也比他們強�，F(xiàn)在已結束了小人國游戲，巨人開始過河了。我們提出以美國PULTEHOMES為學習榜樣，應該說我們是較早意識到國際化的差距的，比較早的就感覺到國際化的壓力。我真感覺到壓力了，所以我說其實我們最大的競爭對手就是我們自己，我們要結束小人國游戲，開始跟巨人比賽了。
【地產(chǎn)領導者】：有人認為，萬科早期，在企業(yè)制度、品牌、人才上又很多優(yōu)勢，如果一直堅持做電子行業(yè)，那現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模和影響力可能會比現(xiàn)在更大？
【郁亮】：歷史是不能假設的。在我看來，房地產(chǎn)業(yè)比家電業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿σ蟮枚�。任何行業(yè)的黃金發(fā)展期都是有限的，家電在這二十年來是發(fā)展得非常好，但從長遠來看，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿σ�。很多企業(yè)都在走多元化道路，但我想說的是，如果多元化的每一元都要做大做強，那就只有天才才能做到。我們現(xiàn)在只想專心的做一件事，走專業(yè)化道路，事實證明我們是走對了。
【地產(chǎn)領導者】：萬科現(xiàn)在以美國的PULTEHOMES為學習榜樣，您是否認為中國地產(chǎn)界根本就沒有值得萬科借鑒或?qū)W習的企業(yè)？
【郁亮】：不，其實有很多同行都是值得萬科學習的，我們所有的同行我們都在學習，同行們各有各的優(yōu)勢，很多地方值得我們?nèi)f科學習的。但萬科需要能夠全面學習的標桿，我們與美國的PULTEHOMES存在全方位的差距，比如產(chǎn)品的市場細分、凈資產(chǎn)回報率、市場占有率等方面。其實國內(nèi)對美國房地產(chǎn)企業(yè)有不少誤解，比如關?美國模式的說法。在這方面，你們媒體應該多介紹國外房地產(chǎn)的情況。
對萬科來說，樹立標桿，是為了找出自己的差距。
“我最大的擔憂是能否順利變革”
【地產(chǎn)領導者】：您對萬科的現(xiàn)在與將來有過擔憂嗎？如果有，那最大的擔憂是什么？
【郁亮】：我最擔心的還是萬科能不能在一個變化的環(huán)境下實現(xiàn)自身的變革，這是我最擔心的問題�，F(xiàn)在的發(fā)展趨勢是越來越市場化了，市場化程度越高，就越需要企業(yè)內(nèi)部的變革。我就覺得我們需要變革了。也有人認為我們好好的，為什么要變呢？我想，這正是我們要變革的理由，變革要在逆境到來之前進行，使我們即使在逆境中，也能隨環(huán)境變化。現(xiàn)在我們在順境中，這使我們有時間承受變革的代價。
【地產(chǎn)領導者】：具體來講，你們要在哪方面實現(xiàn)變革？
【郁亮】：我們要關注未來的變化，例如中國人口結構的變化，即將到來的老齡社會對人的居住生活方式將產(chǎn)生怎樣的影響？未來的土地供應會有什么變化？客戶層次和結構的演變會有什么特點？等等。這都是萬科必須提前應對的變化。管理模式的變化也是萬科未來策略調(diào)整的一方面。今后業(yè)務由大區(qū)負責，總部只把握資源、投資者關系、品牌、研發(fā)等方面，從一個地產(chǎn)公司總部向一個控股公司總部轉化，萬科今后將變成一個制造業(yè)的企業(yè)?福特模式只是其中的一個方面。我正在考慮如何更好的來學習產(chǎn)品的研發(fā)，一個企業(yè)最核心的就是研發(fā)部門，是建立在客戶導向基礎上的。還有就是生產(chǎn)方式的變革，品牌和營銷方面的變革，還有今后服務的變革，這都是我要考慮的變革問題。
未來兩三年，我需要做的是如何變的問題。
【地產(chǎn)領導者】：你曾提出過這樣一個問題萬科離死亡還有多遠？我也想問個類似的問題，您認為萬科作為中國地產(chǎn)領導者的生命力會有多長？又該如何去保持這種地產(chǎn)龍頭老大的地位？
【郁亮】：如果能順利實現(xiàn)國際化趨勢的變革，就能維持相當長的時間，如不變革，就會離死亡很近。企業(yè)是要不斷的革新、逐漸變革來實現(xiàn)他的成長轉型，能根據(jù)外面的環(huán)境來調(diào)整自己，誰的適應力最強，誰的生命力就最長。一個企業(yè)如果要常勝不衰的話，就一定要不斷的發(fā)展，是否能適應不斷變化的環(huán)境。
誰是動物之王？在每一個特定的環(huán)境里主宰機會的對象就不同，有人說是恐龍，但在沙漠里駱駝就是王，而森林大王就是老虎。
【地產(chǎn)領導者】：請您描繪一下，十年后的萬科將會是一個什么樣的？
【郁亮】：十年后的萬科將是一個全球范圍內(nèi)卓越的房地產(chǎn)企業(yè)。
第二代領導人的挑戰(zhàn)
【地產(chǎn)領導者】：您與王石是兩種截然不同的性格，請問您領導下的萬科會否因為您而改變風格？
【郁亮】：企業(yè)的風格和企業(yè)家的性格應該是有一定的關系的，但一個企業(yè)家的性格和企業(yè)應該不會有什么沖突，領導者的一些個人性格對企業(yè)肯定會有一點影響。我領導企業(yè)的時間長了，也會有我的色彩，我的個性。
【地產(chǎn)領導者】：有人說一個企業(yè)領導者的個人魅力會對企業(yè)造成傷害，你認同這句話嗎？
【郁亮】：從某種程度上，我是認同這句話。但每一個企業(yè)都需要一些特色的東西，如果沒有企業(yè)家的影響，一個企業(yè)如果不能反映企業(yè)家的理想，沒有企業(yè)家自己鮮明的特色，也就沒有企業(yè)的個性，這也是不行的，企業(yè)也很難成功。
【地產(chǎn)領導者】：您是學經(jīng)濟的，在房地產(chǎn)并沒有一線操盤的經(jīng)驗，接任萬科總經(jīng)理的時候有人說你是外行干內(nèi)行事，您聽到這些話時想說些什么？
【郁亮】：一線操盤的經(jīng)理人特別多，但能夠把資本和地產(chǎn)結合起來的經(jīng)理人就不多了。（你就是那個能把地產(chǎn)和資本結合起來的人？）是的。再說，我進萬科15年了，怎么說也從外行變內(nèi)行了吧？我一般不參加集團的規(guī)劃評審會，（是因為你不懂？）是的，我也不想弄懂，不想去影響他們的思路。我們有自己優(yōu)秀的團隊，有那么多優(yōu)秀的專業(yè)人才。
【地產(chǎn)領導者】：萬科的很多人才都曾離開過萬科但最終又回到萬科了，有人說，萬科職業(yè)經(jīng)理人?空降不適癥，說明了萬科的工作環(huán)境太單純，其適應能力會比較弱，請問您如何看待萬科的人才回流現(xiàn)象？
【郁亮】：萬科培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人，不是培養(yǎng)明星經(jīng)理人。我們是培養(yǎng)符合中國房地產(chǎn)發(fā)展方向的職業(yè)經(jīng)理人，進行的是非常規(guī)范、非常透明的人才培訓機制，萬科人才的回流只能說明萬科的陽光體制更規(guī)范、更透明，是符合房地產(chǎn)的發(fā)展要求的，還能說明的是我們的企業(yè)文化凝聚力更高。
【地產(chǎn)領導者】：順馳在幾家財經(jīng)報紙上打廣告，說2004年的銷售額達到100個億，這樣的話就有可能超過萬科了，請問萬科今年的銷售額是多少？
【郁亮】：我不能告訴你。我們是上市公司，是講真話的，會在年報中公布具體數(shù)字。
【地產(chǎn)領導者】：聯(lián)想的楊元慶和長虹的趙勇以及您都是中國企業(yè)第二代核心領導人物，楊元慶成功收購IBMPC，趙勇幫助長虹進行數(shù)字化轉型，可以說他們都干了一件大事，而您作為萬科的第二代核心領導人物，你會不會干一件讓大家震驚的事情來？
【郁亮】：萬科目前的規(guī)模和這些大企業(yè)還是有差距的，所以我們不會做出這么大的事情來，但是假以時日，萬科一定也會有一些非常大的舉措。
【地產(chǎn)領導者】：將來會不會采取并購的形式，例如去收購一家房地產(chǎn)企業(yè)？
【郁亮】：問題是，難道只收購一家嗎？
“萬科在北京出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤”
【地產(chǎn)領導者】：現(xiàn)在都在講戰(zhàn)略合作，有沒有想過收購一家房地產(chǎn)企業(yè)？
【郁亮】：只收購一家嗎？只要有合適的機會，我們會進行一些戰(zhàn)略性收購的。
【地產(chǎn)領導者】：萬科在北京應該是所有區(qū)域里做得相對較差，老總換了大概有六七個之多，這導致萬科在北京市場的占有率非常低，而且投訴也比較多，不知你怎么看北京區(qū)域的這個問題？
【郁亮】：是的，我們也承認在北京是一個戰(zhàn)略失誤。最主要的問題還是出在人事方面，領導更換頻繁對市場肯定有影響。我們準備用兩年的時間來消化北京的這些問題，相信北京很快就會有改善。我們現(xiàn)在把東北、北京、天津這幾個地方都看作是環(huán)渤海灣片區(qū)，當作一個整體來進行管理。這樣做一個是便于管理，另外對我們在環(huán)渤海灣片區(qū)的發(fā)展也是非常有利的，環(huán)渤海區(qū)域是萬科未來10年發(fā)展規(guī)劃中的業(yè)務重點之一。
在上海我們是越做越大了，在天津也做得不錯，市場反響也非常好。前不久我們還和招商合作開發(fā)天津項目，是萬科全力啟動環(huán)渤海區(qū)域發(fā)展的一步重要棋子，我相信我們和招商的合作只會越走越深入，越走越全面。以前萬科很少跟別人合作，不是不合作，而是找不到合適的合作伙伴。萬科選擇合作伙伴有兩個條件，志同道合與門當戶對。合作的伙伴可以不論實力大小，但首先要是一個信譽對等的企業(yè)，再就是對客戶的基本理念要相同，這樣才能保證合作的順利進展。
【地產(chǎn)領導者】：現(xiàn)在華潤作為萬科的最大股東，華潤會參與集團內(nèi)的一些事務嗎？現(xiàn)在華潤旗下的華潤置地也是投資做房地產(chǎn)的，假設他們的房地產(chǎn)業(yè)務與萬科的房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)生競爭，該如何解決？
【郁亮】：華潤對我們是非常支持的，目前為止，他們只是資金方面的支持，不參與集團事務。剛才說到房地產(chǎn)業(yè)務方面可能發(fā)生的競爭，這種競爭是非常有可能發(fā)生的，我們也曾有這樣的討論，肯定還是市場化來解決問題，不會采用其它干預手段。
【地產(chǎn)領導者】：請您介紹一下萬科的總部管理模式，這種模式有沒有缺憾？
【郁亮】：任何一種管理模式都不可能是完美的。2000年左右的時候我們形成的這個總部模式，但現(xiàn)在我們也堅持市場化了，任何一種管理模式都要隨時調(diào)整來適應企業(yè)的展的，形成一個收權和放權的有效管理模式。以前在各地的管理比較松散，所以后來形成總部管理模式，但是現(xiàn)在我們也在進行一些放權，正在進行這個轉變，現(xiàn)在只是投資決策在總部，研發(fā)、品牌、設計及資源的調(diào)配也由總部把握，給下面企業(yè)更多的自由度。
【地產(chǎn)領導者】：萬科將在大梅沙建設新的總部，能否透露一下相關情況？
【郁亮】：正在規(guī)劃設計當中，希望是一個非常環(huán)保、非常生態(tài)的建筑，希望能給中國建筑史上能留下點什么。我們想設計成不用空調(diào)的建筑，里面溫度保持在26度，是徹底環(huán)保的�，F(xiàn)在還在設計當中，具體方案還沒有完全想好。我們計劃三年后搬進去。
“王石的眼光不會錯”
【地產(chǎn)領導者】：您進入萬科已15年了，做地產(chǎn)與您最初的理想符合嗎？
【郁亮】：不符合。我最初的理想是做零售業(yè)的。
【地產(chǎn)領導者】：在萬科的15年中，給您留下最深印象的是哪一件事？
【郁亮】：（側著頭想了一會）其實印象深的事很多啊，像董事長登上珠穆朗瑪峰也是我印象最深的一件事。
【地產(chǎn)領導者】：有沒有在萬科發(fā)生的一件小事，影響了你？
【郁亮】：其實小事也很多，萬科有一個面對面制度，高層領導每月定期與基層人員對話，對話的對象是隨即抽選的，每次對話至少兩個小時。因為前半個小時，員工會比較拘謹，半個小時后才能放松下來，這樣對話更有效。有一次我聽說保安員很難招聘，我就想知道為什么。那天我到保安員宿舍，跟他們一起到食堂吃了兩元錢一頓的盒飯。我們的薪酬的確是沒有吸引力的，我們的社會保險、福利比較健全，但通過聊天我發(fā)現(xiàn)長期的福利待遇對年輕人沒有吸引力，他們希望能把每月上交的比如四百塊錢的社保變成現(xiàn)金給他們。如果不下去我是永遠不可能了解到這些東西的。后來我們還組織過優(yōu)秀的保潔員和保安員出國旅游，他們回來后寫了些感想登在萬科周刊上，我看后很感動。再后來我下到基層去的時候，就發(fā)現(xiàn)有保安員在我們這里結婚生子了，說明他們把我們?nèi)f科當成自己的家了。這個時候他就會發(fā)現(xiàn)健全的社會保險和福利是多么有用。
【地產(chǎn)領導者】：您覺得在您人生中最大的轉折點在哪個階段？
【郁亮】：進入萬科就是我最大的轉折點。只是說最大，但人生的轉折點還是有很多，比如我當年來到深圳，也是個轉折點。
【地產(chǎn)領導者】：在王石面前，您感到過壓力嗎？
【郁亮】：沒有，沒有壓力。我是個很有韌性的一個人，心理素質(zhì)也很好，我相信我有這能力勝任這個角色，相信王石的眼光是不會錯的。（大笑）
【地產(chǎn)領導者】：王石說，他的時間分為三個部分：極限運動、社會活動、上班。相比之下，您的時間是怎樣安排的？
【郁亮】：我所有的時間主要是在辦公室。我現(xiàn)在根本沒有時間休假，王石董事長在創(chuàng)業(yè)初期的時候也是非常忙的，我現(xiàn)在也要努力的做一段時間，把事情做好，才能達到理想的境界。（你已經(jīng)是總經(jīng)理了，還沒有達到你的理想嗎？）盡管已是總經(jīng)理，我也得做一個盡職的總經(jīng)理才行啊，如果理想能輕易達到，就不叫理想了。
【地產(chǎn)領導者】：萬科的很多領導都能寫一手好文章，王石一直在網(wǎng)上寫游記，以前的總經(jīng)理姚牧民曾在《萬科周刊》辟有專欄姚氏人語，難道您不想寫點東西嗎？
【郁亮】：我也準備寫了，你們等著看吧。
【地產(chǎn)領導者】：您對自己目前的狀況滿意嗎？
【郁亮】：滿意，當然滿意，不滿意我就不會在這里了。
【地產(chǎn)領導者】：如果讓您重新選擇，您會選擇老本行金融還是現(xiàn)在干的地產(chǎn)？
【郁亮】：我一定不會選擇證券，一定還會選擇地產(chǎn)。地產(chǎn)讓人很有成就感，就象萬科城，從買地開始我都是親自參與的，看著一片荒地變成如今的大社區(qū)，心里的那種感覺特別好。
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