觀點網(wǎng) “代建第一股”綠城管理于7月31日晚間便率先披露了2023年半年度業(yè)績，并于8月1日早間赴香港召開業(yè)績說明會。
這也是綠城管理自2020年9月登陸資本市場以來，首次在香港進(jìn)行路演活動。公司所展示的經(jīng)營業(yè)績依舊穩(wěn)健，今年上半年錄得收入15.49億元（人民幣，下同），同比提升23.1%；毛利率52.0%，同比提升1.6個點；歸母凈利潤4.74億元，同比增長31.3%。
規(guī)模方面，綠城管理繼續(xù)保持房地產(chǎn)輕資產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域第一身位，期末代建已布局123座主要城市，合約項目總建筑面積1.14億平方米，同比增長20.4%。其中按合約總建面測算，國有企業(yè)委托項目、金融機構(gòu)委托項目占比較去年底也分別提升了2點多，達(dá)到新的發(fā)展高度。
在業(yè)績會上，管理層對于增長明顯的業(yè)務(wù)提及次數(shù)也較多，拋出了諸如“資方紓困類業(yè)務(wù)是非常好的增長點”，“保交樓是風(fēng)口業(yè)務(wù)”以及“打開業(yè)務(wù)邊界”等彌漫著樂觀態(tài)度的觀點。
但相比于業(yè)績的韌性，外界更為關(guān)注其人事調(diào)整所帶來的潛在影響。皆因綠城管理宣布，張亞東獲任為董事會聯(lián)席主席，李軍從行政總裁（CEO）調(diào)任董事會副主席，轉(zhuǎn)由綠城中國空降的“工程派”王俊峰出任CEO。
企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)格與經(jīng)營業(yè)績多與領(lǐng)導(dǎo)者密切相關(guān)，在上升期調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)者往往會引發(fā)恐慌。有投資者便直言，此舉相當(dāng)于一支足球隊在連勝時換掉主教練，并擔(dān)憂主教練會離任。
為此張亞東連續(xù)發(fā)聲，澄清人事調(diào)整實際是李軍主動向綠城中國要人，打造戰(zhàn)力更強的管理團(tuán)隊，“是給李軍配人而非換掉李軍”。盡管如此，當(dāng)天綠管的股價開盤走低，最終收跌6.10%，走勢不及中原建業(yè)（漲5.26%）。
人事疑慮
綠城管理于7月31日發(fā)布的公告顯示，非執(zhí)董張亞東獲委任為董事會聯(lián)席主席，原董事會主席郭佳峰調(diào)任為聯(lián)席主席并繼續(xù)擔(dān)任非執(zhí)董；李軍不再擔(dān)任CEO，繼續(xù)擔(dān)任執(zhí)董，并獲任為董事會副主席。
市場對于李軍的職務(wù)調(diào)整最為敏感，這主要與他塑造了綠城管理的企業(yè)風(fēng)格有關(guān)。
李軍于2002年便加入綠城集團(tuán)，2010年起擔(dān)任綠城首個商業(yè)代建項目的總經(jīng)理，創(chuàng)新輕資產(chǎn)開發(fā)模式。2016年起擔(dān)任綠城管理CEO兼執(zhí)董，主要負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略發(fā)展、整體營運及管理工作。
面對投資者就人事調(diào)整的提問，首次參加綠城管理業(yè)績會的張亞東一口氣發(fā)表了近4000字講話，試圖向外界消除疑慮并傳遞正確的發(fā)展信號。
張亞東首先回顧了綠城發(fā)展代建將近20的歷史，肯定了代建業(yè)務(wù)從無到有、從0到1再到如今上市并領(lǐng)跑行業(yè)的成果。他轉(zhuǎn)而表示，綠城管理上市3年以來，從小公司變成了大公司，對于“人”的要求已經(jīng)發(fā)生天翻地覆的變化。
出于為綠城管理賦能的目的，綠城中國已采用“外引內(nèi)聯(lián)”方式輸送人才隊伍，其中外引的典型案例是今年引入了中原建業(yè)總裁馬曉騰主管華中區(qū)域；內(nèi)聯(lián)則將綠城中國原來分管投資的程敏，分管工程的付鵬等人，調(diào)任到綠城管理。
他還透露，大約在一年前自己就和李軍商量要把握好時間，把團(tuán)隊配置得更好，“李軍總又向綠城提出要更多的人”。在此背景下，綠城于去年底增配了兩個高管，分別是管營銷的周葉，如今擔(dān)任綠管助力總裁；以及王俊峰，現(xiàn)獲任為CEO。
其中，王俊峰出任CEO還有另一層意義，即綠城管理現(xiàn)任執(zhí)董、執(zhí)行總裁兼總工程師林三九已進(jìn)入花甲之年，這促使綠城尋求新的工程類人才。張亞東不忘為新總裁站臺，稱其原來是綠城浙東板塊優(yōu)秀的工程管理干部，在寧波單城市做出了400多億業(yè)績。
“我們一直說不要讓李軍單打獨斗，現(xiàn)在是給他配狼群，一起構(gòu)成更強大的戰(zhàn)斗團(tuán)�！�
王俊峰的空降，意味著綠城管理目前初步形成了穩(wěn)定的權(quán)力格局。張亞東談及配人到位后的分工安排時強調(diào)，李軍將是綠管的綜合協(xié)調(diào)總負(fù)責(zé)人，王俊峰作為CEO以日常的工程管理為核心，涉及綠管目前在管的460多個項目。
他同時淡化聯(lián)席主席在綠管的作用，表示自己和郭佳峰都是非執(zhí)董，更多提供的是賦能，在重大節(jié)點上出主意、調(diào)動資源。
從商業(yè)進(jìn)化的角度觀察，一個行業(yè)或企業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的標(biāo)志往往是分工細(xì)化。張亞東堅信這種理念，并認(rèn)為此番配人是為綠管做躍升做出的必要安排。實際上，他認(rèn)為相比于日常管理工作，李軍更應(yīng)該集中精力關(guān)注資本市場，行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，制定戰(zhàn)略并促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。
張亞東也指出了綠城管理下一步調(diào)整的方向，具體包括組織架構(gòu)調(diào)整，直指綠管布局全國460多個項目卻只分設(shè)5個大區(qū)，管理的精度、顆粒度都不夠。而區(qū)域公司拆分也意味著進(jìn)一步配人，綠管未來將有更多人事調(diào)整。
單一區(qū)域業(yè)務(wù)比重過大的問題同樣被重視，綠城管理在浙江區(qū)域落地的代建業(yè)務(wù)最為集中，比如綠城樂 居平臺在浙江涉足的政府代建業(yè)務(wù)占全省90%。
張亞東希冀管理團(tuán)隊在其他地區(qū)依然能做到絕對的領(lǐng)先，尤其要覆蓋綠城中國聚焦一二線之后所騰出的三四線城市。最終通過輕重協(xié)同，實現(xiàn)綠城系在不同能級城市全覆蓋、多業(yè)態(tài)發(fā)展�！熬G管有這樣的能力和信心，但還需要做大量的工作。”
代建機會與應(yīng)對
當(dāng)投資者再一次表達(dá)對人事調(diào)整的擔(dān)憂時，李軍表態(tài)會長期服務(wù)綠管，并對這家公司的未來和商業(yè)模式表示看好。
在人事調(diào)整公告發(fā)布后，李軍曾在朋友圈中以游戲角色比喻，稱自己闖蕩黑暗破壞神（一款角色扮演游戲）20多年，決定放棄熟悉的游俠角色，新開一個法師號。張亞東的解釋或許更為直觀，他提及，李軍要做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，資本市場的業(yè)務(wù)，以及新領(lǐng)域的拓展。
此前7月10日，在綠城管理上市3周年司慶晚會上，李軍給出了新的戰(zhàn)略指引：綠城管理要做中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商。該公司同步發(fā)布“M登山模型”，用六大營地、23個服務(wù)節(jié)點動作概括代建服務(wù)的全流程要點，并將模型全網(wǎng)開源與行業(yè)進(jìn)行共享。
李軍在業(yè)績會上也就上述戰(zhàn)略進(jìn)一步做了補充，表示中國房地產(chǎn)新發(fā)展模式將會是降負(fù)債，以及投資開發(fā)相分離，而綠城管理有機會去引領(lǐng)這一趨勢。
為此綠管將采取三方面措施推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，第一是進(jìn)一步加大流量入口，包括走出浙江省發(fā)展其他區(qū)域，介入部隊軍改房領(lǐng)域等，以此打開業(yè)務(wù)邊界。他還提及當(dāng)下房地產(chǎn)的保交樓業(yè)務(wù)，認(rèn)為這是風(fēng)口業(yè)務(wù)，若處理得當(dāng)能對企業(yè)的能力帶來質(zhì)的飛躍。
其次是提高訂單處理能力，背后需要強有力的團(tuán)隊支撐。李軍表示，公司需要更好地整合行業(yè)的力量，因此這次邀請了王俊峰加盟，接下來還將邀請更多行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀伙伴加盟。
除此以外的措施則與“M登山模型”的開源存在關(guān)聯(lián)，綠城管理希冀對外進(jìn)行輸出，將公司的體系開源共享，以此推動行業(yè)共識乃至標(biāo)準(zhǔn)形成�！拔覀円鲋袊畲蟮姆康禺a(chǎn)開發(fā)商，不僅僅是規(guī)模上的考量，也有能力上的考量。”
就綠城管理自身而言，在近兩年政府、國企、城投公司及金融機構(gòu)等委托方代建機會增加的新投資格局中，其也迅速做出了調(diào)整并取得發(fā)展，這歸功于戰(zhàn)略的成功。
2022年，綠城管理合約總建面達(dá)到1.014億平方米，同比增長19.8%；至今年上半年合約總建面進(jìn)一步提升至1.14億平方米。上半年新拓代建項目1730萬平方米，同比增長30.6%，其中政府、國有企業(yè)委托方及金融機構(gòu)占比達(dá)79.9%；新拓代建項目代建費預(yù)估51.2億元，同比增長26.3%，其中政府、國有企業(yè)委托方及金融機構(gòu)占比則達(dá)75.2%。
而按合約項目總建面口徑算，觀點新媒體對比，相較于2022年末，該公司國有企業(yè)委托項目占比30.5%，提升2.2個點；金融機構(gòu)委托項目占比7.3%，提升2.3個點。
這兩種類型代建業(yè)務(wù)亦成為投資者關(guān)注的重點。其中國有企業(yè)委托項目主要來源于城投類企業(yè)，就如何規(guī)避城投企業(yè)爆雷風(fēng)險問題，李軍提出綠管在挑選伙伴時有三大硬指標(biāo)，包括在經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)區(qū)域承接業(yè)務(wù)，對項目充分盡調(diào)，以及更注重與城投企業(yè)履約的底線。
金融機構(gòu)委托項目則主要涉及保交樓語境下的資方紓困類業(yè)務(wù)，新任CEO王俊峰介紹稱，綠管自2021年下半年以來已累計和四大AMC及其他信托機構(gòu)簽署大約1000萬平方米的施工項目合同。今年上半年新增項目中，也有17%屬于資方代建項目，他表示這是一個非常好的增長點。
但他也表示，資方紓困類項目存在原有項目品牌風(fēng)險，供應(yīng)商價款和債務(wù)糾紛，以及項目管控權(quán)劃分不清晰等問題，需要更為全面的代建能力。“這恰恰是綠管本身的優(yōu)勢所在。”
以下是綠城管理2023年中期業(yè)績發(fā)布會問答實錄，有刪減：
現(xiàn)場提問：想請教張主席，最新的董事會名單調(diào)整，緣由和目的是什么，有什么感想？
張亞東：實際上從綠城的角度看，我們大概在2005年發(fā)展代建，將近20年時間里從無到有，從0到1，到今天有這樣的規(guī)模。在這發(fā)展過程中，團(tuán)隊的建設(shè)，組織架構(gòu)的建設(shè)，能力的建設(shè)是綠城管理把今天的活干好，把未來的活干得更好的一個基礎(chǔ)。
簡單說就是綠城管理的發(fā)展，伴隨著組織架構(gòu)的成熟，各種管理干部的充實，能力的提升，特別是我們自3年前上市以來，從小公司變成大公司，現(xiàn)在對人的要求就已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。
我作為綠城管理和綠城中國的最高決策者，更關(guān)心的就是綠城管理怎么能走得更好。歸結(jié)到一個問題，就是怎么給綠城管理賦能，怎么給綠城管理配人，怎么給綠城管理出思路，這就是我們近幾年一直思考的問題。
特別是配人方面，我們是外引內(nèi)聯(lián)，隨著規(guī)模擴大，也把中原建業(yè)的高管及行業(yè)其他的一些高管吸收過來，盡最大力量吸引這些同行加入綠城。而在外部資源有限的情況下，如何把內(nèi)部人員配到綠城管理里面去，這是我長期思考的問題。
實際上這幾年一直在給綠城管理配人，大家知道現(xiàn)在管投資的副總叫程敏，原來是綠城中國投資線的副總；原來綠城管工程的付鵬，也都配給綠城管理了；還有很多各種各樣的人才。
特別是大概一年前，我和李軍總商量要把握好時機，把人配得更好，李軍總就又向綠城提出要更多的人。在這樣的背景下，我們反復(fù)討論了若干人選，去年底又配了兩個人，一是大家如今看到的王俊峰，實際上還有管營銷的周葉。我們一直說不要讓李軍單打獨斗，現(xiàn)在是給他配狼群，一起構(gòu)成更強大的戰(zhàn)斗團(tuán)。
實際上配俊峰總還有一個重要原因，就是林三九總已經(jīng)滿60周歲，所以要配工程線條的一位干將給李軍做助手�？》蹇傇瓉硎蔷G城中國浙東板塊的優(yōu)秀工程管理干部，大家知道寧波一個城市在近幾年的工作中，他就帶到了400多億的業(yè)績。
綠城管理做大以后，我們需要在配人上實現(xiàn)分工協(xié)作，大家一起把方方面面工作都抓好。比如沒上市前，坦率說我們談不上市值管理，資本市場和上市管理所要求的基本技能，我們一點都沒有。在這樣的安排下，我們就要求李軍總更加關(guān)注資本市場，關(guān)注行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。
配人到位后，分工安排有兩個層面，李軍總作為綠城管理的綜合協(xié)調(diào)總負(fù)責(zé)人，俊峰總還是作為CEO，特別是我們現(xiàn)在管理了460多個項目，以日常的工程管理為核心，以其他管理為輔助。
我掛名聯(lián)席主席，實際還是郭佳峰總為主，李軍總作為副董事長為副手管理公司。而我和佳峰總都是非執(zhí)董，更多是提供賦能，在一些重大節(jié)點上出主意、調(diào)動資源。包括下一步住建部和房協(xié)建議由我牽頭組建代建行業(yè)相關(guān)組織，李軍協(xié)助我，我都是進(jìn)行一些賦能。
在這樣的管理層大結(jié)構(gòu)之后，我們下一步還要進(jìn)行很多調(diào)整，一些大的需要躍升的安排。比如，現(xiàn)在是綠城管理最好的發(fā)展時機，我們是老大，怎么樣保持老大的地位，我們要為此做好各方面安排和準(zhǔn)備。
我剛才還講到組織，我們現(xiàn)在都是上市前的組織架構(gòu)，全國管理460多個項目卻只分了5大區(qū)，每個區(qū)的精度、顆粒度都是不夠的。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，也是我給李軍總下發(fā)的一個重要任務(wù)。架構(gòu)比如擴到10個大區(qū)，就又涉及到人員的進(jìn)一步配置。
再比如，政府代建現(xiàn)在是成長最快、空間最大的業(yè)務(wù)，綠城樂 居集團(tuán)現(xiàn)在占了浙江的代建總額90%。但我也很焦慮，如何把綠城樂 居的90%覆蓋率推廣到全國，如何像杭州一樣成為絕對老大，這是我對團(tuán)隊管理上的一個大的要求，綠管現(xiàn)在需要迅速在全國進(jìn)行配置推廣。
我們背后還為推廣做了一些輕重協(xié)同，今天我不展開說。綠城中國原來是在30個省市布局，現(xiàn)在由于重資產(chǎn)的發(fā)展改為聚焦在一二線，三四線讓出來的空間由誰做？如何讓綠城變成占據(jù)一二三四五線全覆蓋多業(yè)態(tài)的綜合性公司？這也是我們很重視的問題，需要綠城管理做強。從現(xiàn)在的基礎(chǔ)看，綠管有這樣的能力和信心，但還需要做大量的工作。
現(xiàn)場提問：綠城管理之前在司慶提出成為中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商，能否請管理層解釋下這個戰(zhàn)略愿景，包括具體落地的想法？
李軍：我們在司慶的時候重新梳理上市三年的發(fā)展路徑，也對未來的三年甚至更長周期做了預(yù)判。當(dāng)然我們現(xiàn)在實際上就是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商了，但它只是規(guī)模上的最大，我們認(rèn)為有機會挑戰(zhàn)更高的公司目標(biāo)。
中國的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)走到了一個關(guān)鍵的里程碑節(jié)點，我們理解的房地產(chǎn)新發(fā)展模式是降負(fù)債、投資開發(fā)相分離，像歐美國家一樣，我們有機會去引領(lǐng)這個趨勢，甚至去卡位。
我們可能會采取三個方面的措施去推動這種戰(zhàn)略。
第一個還是要進(jìn)一步加大流量入口，這兩年規(guī)模效應(yīng)得到很大提升，但像主席剛提到的政府代建端，我們是否能更好走出浙江省，是否能多元化，甚至最近提出的超大特大城市城中村改造這個機會能不能抓��？我們現(xiàn)在是中國最大的政府代建的承建商，理所當(dāng)然會有機會。去年還進(jìn)入了部隊軍改房領(lǐng)域，這些都是以前沒人探索的，我們要打開邊界。
其次是保交樓業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為這是風(fēng)口業(yè)務(wù)，處理好以后對企業(yè)能力的提升有質(zhì)的飛躍。因為它有非常復(fù)雜的債務(wù)債權(quán)關(guān)系，還有社會維穩(wěn)因素，能幫助政府、老百姓實質(zhì)解決一些壓力點，這種事情既有面子又有里子，我們還要再擴大。
我們實際上面臨著從傳統(tǒng)開發(fā)服務(wù)商向資源整合商的角色轉(zhuǎn)變，已經(jīng)從追求規(guī)模變成追求能力。
第二個，有了那么多的流量進(jìn)來以后，我們可能還要重新思考一下架構(gòu)的問題。主席講的問題確實是我們最大的壓力點，即訂單足夠處理，訂單的能力不夠。所以這次邀請俊峰總加盟，包括接下來還會邀請行業(yè)內(nèi)外的更多優(yōu)秀伙伴加盟。這中間不會動用收并購資金，因為我們有品牌、規(guī)模優(yōu)勢，有信用賦能，這些東西都可以形成吸引力。
也就是說我們需要更好地整合行業(yè)的力量，然后強化訂單處理能力。
第三個，剛才主席也提到，我們還想對外輸出，改變這個行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。確實當(dāng)下有些競爭過程存在一些非正規(guī)的競爭，但我們的費率水平依然維系得住，當(dāng)然我還需要做更多事情，比如把公司的標(biāo)準(zhǔn)體系開源分享，然后形成行業(yè)共識甚至行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。通過行業(yè)協(xié)會做自律，也會向主管部門爭取一些代建需要的政策法規(guī)。
代建企業(yè)是受歧視的，我們認(rèn)為有必要站出來共同發(fā)聲，帶領(lǐng)行業(yè)做大做強，最終就形成了更好的產(chǎn)業(yè)鏈。在這個過程當(dāng)中我們會吸引產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源，其實企業(yè)除了代建主業(yè)，還有很多延伸的業(yè)務(wù)機會，我們希望通過此帶來更多的“代建+”業(yè)務(wù)。
我們要做中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商，不僅僅是規(guī)模上的考量，也有能力上的考量，它有擴大生態(tài)圈的建立。董事會和班子們對此都有密切的討論，我們認(rèn)為天時地利人和都具備了，這個愿景是有確定性、可達(dá)性的。
現(xiàn)場提問：輕重協(xié)同戰(zhàn)略，對綠城管理是怎么定位的？張總作為聯(lián)席主席，今后會以哪種形式對綠城管理助力或者賦能？
張亞東：我們內(nèi)部有輕重協(xié)同的機制，實際上是被房地產(chǎn)行業(yè)變化倒逼出來的，簡單說，重的要逐漸降低，輕的要逐漸提升。我們做了快20年的代建板塊，目前具備分離開來的條件，這就是前瞻性布局的一個成果，協(xié)同是兩個板塊集體作戰(zhàn)，集體投拓市場。
實際上原來重資產(chǎn)在全國各地都遇到了代建的商機，但從上市規(guī)則和內(nèi)部分工的角度，不允許這樣做。現(xiàn)在有了輕重協(xié)同的機制，我們就可以通過重資產(chǎn)取得聯(lián)系，輕資產(chǎn)作為主體去完成，使得我們能更加擴大市場。
另外，重資產(chǎn)下降，管理能力會有富余，也為輕資產(chǎn)人員補充提供了一個很好的契機，現(xiàn)在集團(tuán)管理班子層面、下屬公司層面很多人都完成了從重到輕的轉(zhuǎn)變。
在信息協(xié)同、人員協(xié)同后，更重要的是資源上的協(xié)同。比如說最簡單最直接的集采體系、設(shè)計體系，這些體系原來在綠城中國搞的時間長，比較扎實，現(xiàn)在都是開放和轉(zhuǎn)移給到了輕資產(chǎn)板塊。反過來對綠城中國的集采，也是擴大了業(yè)務(wù)面。
輕重協(xié)同也不是個簡單的事兒，我們有些重資產(chǎn)的公司剝離出一些人變成了輕資產(chǎn)的團(tuán)隊，存在很大的不適應(yīng)性。
綠城體系內(nèi)會梳理得越來越清晰，以后輕資產(chǎn)規(guī)�？隙〞絹碓酱蟆Ｎ磥矸康禺a(chǎn)的4個角色--投資商、開發(fā)商、營造商及服務(wù)商或運營商，可能成長最大的是代建這個環(huán)節(jié)，所以我們有信心把代建做得很大。
現(xiàn)場提問：商業(yè)模式上，綠城管理是否會長期保持輕資產(chǎn)的業(yè)務(wù)運營？派息政策，是否會長期保持80%以上的比率？第三是，公司的城投類項目近兩年比例有提升，我們也知道城投有爆雷風(fēng)險，那規(guī)避風(fēng)險的方法和抓住機遇的做法是什么？
李軍：第一個問題，公司肯定會保持長期輕資產(chǎn)運營的商業(yè)模式。上市這三年，我們就是一直保持輕資產(chǎn)模式，所以才能走出獨立行情，這是成功的一個關(guān)鍵，未來也是這樣。
當(dāng)然這個過程當(dāng)中，我們會迎合中國房地產(chǎn)新的模式，快速去卡位，這個過程當(dāng)中我們也會更多地動用外部的資本力量和金融機構(gòu)的一些協(xié)同，而不是動用自己的資金。
第二個問題，我們能維持派息。2022年派息率（含特別派息）達(dá)到了102%左右，未來可能還會在80%的基礎(chǔ)上保持穩(wěn)定很長一段。實際上，我們?nèi)ツ曜隽艘淮问詹①彛F(xiàn)在發(fā)覺其實不需要收并購，用品牌、信用、商業(yè)模式就可以吸引更多人加盟。
第三個問題，城投的風(fēng)險，我只能代表個人來回答一下。在民企或其他企業(yè)不能拿地的情況下，城投要出來兜底，這個商業(yè)模式只是完成了一部分，還需要把負(fù)債向居民部門轉(zhuǎn)移，如果不能轉(zhuǎn)移，城投確實會有爆雷風(fēng)險。但隨著相關(guān)部門的發(fā)聲，限購限貸的放開，我認(rèn)為這個轉(zhuǎn)移鏈條能夠得到修復(fù)和重建。
我們也在挑城投，有三個硬指標(biāo)。第一個，肯定會在經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)，財政收入支持力度比較大，甚至政府執(zhí)政比較公開市場化的區(qū)域承接城投類業(yè)務(wù)，所以各位看到我們的城投業(yè)務(wù)主要還在江浙和華南區(qū)域。
第二個，我們對項目進(jìn)行充分盡調(diào)�，F(xiàn)在的行業(yè)有一個非常有趣的趨勢，所有的頭部企業(yè)都往一線城市和核心城市集中，但是綠城管理上半年的銷售情況比歷史同期還更好。這是因為獲得了在二三線城市發(fā)展的機會，頭部企業(yè)留下了一部分改善需求空間，我們提供代建服務(wù)品牌，實際上銷售壓力是不大的。這是一個特殊機會，所以我們會對市場、項目的具體情況做更深入判斷。
第三個，我們會更加注重跟城投履約的一些底線。這幾年在合同文本上快速迭代更新，這個背后有我們的認(rèn)知改善，也有城投公司的認(rèn)知改善。前年我們接觸城投的時候，它們的底線是國有資產(chǎn)不能流失，去年開始不會講這個話題了，到今年它們更多是表達(dá)保證去化，讓項目能夠安全實施。所以我們對于合同的條款以及關(guān)鍵指標(biāo)的認(rèn)定，也在因時而變。
這方面大家可以放心，綠城管理是一個服務(wù)商，是乙方，整個服務(wù)場景提供和收費的實現(xiàn)度是非常高的。
現(xiàn)場提問：亞東總能不能給我們吃個定心丸，李軍總會不會長期留任，繼續(xù)把團(tuán)隊給帶領(lǐng)下去？
張亞東：這個問題好像不用回答，實際上本來就沒有這個問題。剛才跟大家已經(jīng)報告了情況，是給李軍配人，不是換李軍。我作為兩家上市公司當(dāng)家的，從來沒有想過換李軍這件事，所以您的擔(dān)心完全不存在底層邏輯。
不存在這個事。李軍總是還是當(dāng)班的，在職地、全職地持續(xù)干下去的，是綠城管理執(zhí)行層面的總負(fù)責(zé)人，這個是非�？隙ǖ�。如果換人這件事是真，李軍總就不用坐在這兒。
李軍：感謝主席。我也表個態(tài)，我會長期服務(wù)這家公司，因為這家公司我服務(wù)了22年，全部家當(dāng)都在這里，親戚朋友和兄弟伙伴都在這里。而且我對這個公司的未來和商業(yè)模式，說真的比各位還要更看好，所以各位別擔(dān)心。
張亞東：我還要多說一句話。今天的安排是一年前李軍總跟我提出來的，他管我要人，他說我要做創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，資本市場的業(yè)務(wù)以及新領(lǐng)域的拓展。
現(xiàn)場提問：公司7月份和長城資管簽署戰(zhàn)略合作，請王俊峰總分享下，這種紓困類業(yè)務(wù)總對總模式未來對公司業(yè)務(wù)具體產(chǎn)生怎樣的影響？另外，紓困項目在落地層面主要面臨的挑戰(zhàn)是什么？
王俊峰：綠城管理在2021年的下半年開始就對資方代建進(jìn)行布局。到現(xiàn)在為止，我們跟長城、華融、東方還有信達(dá)等4大AMC以及很多信托機構(gòu)都有施工項目合作，簽下來大概1000萬平方米。今年上半年簽約的項目當(dāng)中，有17%是屬于資方代建項目，這對我們來講是一個非常好的增長點。
代建優(yōu)勢的話也很明顯，第一，我們是央企背景，也是上市公司身份，對于委托方包括政府部門來講，其實是有很強的信任感的，這為項目里的一些問題處理、資源整合帶來很大的便利。
第二，綠城在國內(nèi)是品牌地產(chǎn)的代名詞，由綠城做代建，對客戶的信任度有很大的提升，從而對項目的銷售去化速度、議價方面產(chǎn)生比較大影響。
第三就是整個開發(fā)管理經(jīng)驗。綠城管理其實有12年代建管理經(jīng)驗，另外綠城中國有28年的開發(fā)經(jīng)驗，我們現(xiàn)在的在建面積將近5,000萬平方米，連續(xù)7年行業(yè)第一，對我們來講是一個非常大的優(yōu)勢。
第四，全國化布局，我們在全國120多個城市當(dāng)中有項目，所以一些項目有反映，管理觸角是快速可達(dá)的，也更加了解當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>
在這些紓困項目里，我們應(yīng)該說是會在前端介入，并不是代建合同簽訂后才介入，為AMC等機構(gòu)做前期項目研判提供相應(yīng)協(xié)助，包括問題梳理，規(guī)劃方案調(diào)整，模型測算等。另一方面這其實也給我們帶來了很大的導(dǎo)流機會，后期如果項目由綠城代建，會有很大的便利性，更快達(dá)到復(fù)工復(fù)產(chǎn)目的。
紓困項目碰到的問題，首先涉及到項目品牌問題，原有項目的品牌嚴(yán)重受損，我們往往需要對該品牌進(jìn)行隔離；其次是對項目管控權(quán)問題進(jìn)行梳理，如果前端沒有對管控權(quán)劃分清楚，后端操盤會帶來長期困難，這需要特別關(guān)注。
另外，紓困項目有很多問題需要梳理，包括前期已經(jīng)銷售房源涉及的業(yè)主訴求，供應(yīng)商價款和債務(wù)糾紛等等。我們看到的是，每個紓困項目都是個案性質(zhì)，相對來說更需要管控能力或者操盤能力，這恰恰是綠城管理本身的優(yōu)勢所在。
現(xiàn)場問答：隨著代建規(guī)模的提升，結(jié)合服務(wù)業(yè)的特質(zhì)，請問公司如何開展內(nèi)部運營管理與提升？
王俊峰：現(xiàn)階段我們在建面積5000萬平方米，在集團(tuán)規(guī)模擴大以后，確實需要進(jìn)行逐步的適應(yīng)化的提升，這幾年我們做了比較多工作。
首先，我們對于項目考核進(jìn)行了一些優(yōu)化，今年上半年建立了叫“經(jīng)營兌現(xiàn)度”的考核機制，對于其委托方來講，這是非常重要的。這一塊的考核，會跟區(qū)域公司或者項目團(tuán)隊的分紅跟考核激勵掛鉤，同時把考核權(quán)下放，讓區(qū)域公司對項目有更強的控制權(quán)。在分配機制上面也可以更多地向一線團(tuán)隊傾斜。
第二，我們在集團(tuán)層面今年上半年新設(shè)置品質(zhì)督導(dǎo)部，對于整個集團(tuán)范圍之內(nèi)的產(chǎn)品品質(zhì)加強管控。另外我們分設(shè)了科研中心，對于各個項目的定位、市場了解增加更多賦能。
另外還有區(qū)域公司架構(gòu)調(diào)整。下半年我們可能會逐步考慮對一些重點城市設(shè)立城市公司，主要是為了加強主體身份的管理，使管理的指令快速到達(dá)，以及對現(xiàn)場的反應(yīng)快速感知。
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