定位與定量差異的誤區(qū)

依托具體案例在“項目總體規(guī)劃、項目概念設(shè)計、項目定位、招商管理及運營”等方面的處理，RDA至祥商業(yè)管理（中國）有限公司總經(jīng)理田添以對商業(yè)模式的思考、商業(yè)項目開發(fā)過程中的誤區(qū)，為昆明的商業(yè)項目開發(fā)提供了借鑒。

田添介紹，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)有兩種模式，它們的工作內(nèi)容幾乎一樣，包括市場調(diào)研與項目定位、建筑設(shè)計與景觀設(shè)計、施工建設(shè)與招商、主體完工與招商銷售。二者最大的不同，體現(xiàn)在招商的介入時間。模式二甚至在第一階段就有商家參與進來，而幾乎在第二階段，策劃、招商、運營工作就全面鋪開，商家也要參與建筑與景觀的設(shè)計。第三階段，通常是模式一招商開啟的時候，而模式二要求此階段招商率達到40%以上。最后，模式一全面推進招商銷售之時，模式二的招商率要求達90%以上。

對比之下，模式二的運用在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中更顯成熟與合理，卻也因操作難度大而沒有模式一推廣普遍。但是從未來開發(fā)趨勢看，模式二的選擇更有利于做活一個商業(yè)項目，實現(xiàn)開發(fā)商與商家的共贏。如果產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，專業(yè)策劃、招商、運營公司以及商家缺席，做出來的東西可能不符合商家的使用需求，要么迎合商家修改設(shè)計，要么吞食空置的惡果。

針對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)前期面臨的主要問題，田添以案例剖析了商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的定位與定，即做什么樣的商業(yè)，做多大體量的商業(yè)。

以深圳某假日廣場為例，這個位處深南大道旁、雙地鐵站上建起的物業(yè)，南面是“世界之窗”，北面是“歡樂谷”，周邊有50多路公交路線，可謂占盡了地利的先機，以年客流量300多萬成就了人口聚集的腹地。從項目的建筑組合看，13.58萬平米的體量、購物中心+生態(tài)寫字樓+白金五星級酒店的物業(yè)組合很適當。而其定位是做中國最具特色的、國際一線品牌為主的購物中心。

2004年底，項目在深圳和上海外灘同時召開舉辦了全球招商發(fā)布會，不惜重金邀請了各一線品牌的老總。2008年8月18日，該廣場正式開業(yè)，到目前為止，商家入住率為80%。從前期到投入運營，開發(fā)商對項目傾注了很多，但實際經(jīng)營效果卻并不理想。

從現(xiàn)場考察圖看，在最熱鬧的國慶大假期間，作為一個商場，該項目具備了非常不錯的人流量。但是99%的人都不是來消費國際一線品牌的，或者就不具備購買一線品牌的能力，人流都匯聚在樓下的咖啡店以及負一層的打折賣場。一些年輕人將商場作為背景裝點，嬉笑著拍照，情侶們散著步經(jīng)過奢侈品牌的櫥窗，而如歐米茄、卡地亞等很多品牌店面，只有營業(yè)員在不斷地擦拭著柜臺。

面對游客占據(jù)大頭的消費群體，這個定位為中國最具特色的國際一線購物中心出現(xiàn)了錯位�！叭绻覀冊谶@里做300多萬游客的生意會是什么情景？游客沒有錢嗎？一個人花三、五百還是可以的�！碧锾碇赋�，雖說在深圳其他地方也有供游客消費的場所，但是站在世界之窗和歡樂谷門口，卻不做游客的生意未免可惜�！暗情_發(fā)商的想法不一樣。這就是定位的反差，你賣的東西不是別人需要的東西�！�

再說定量的不成功，華南Mall龐大體量的規(guī)劃就是計算過于理想的后果。

華南Mall給自己的定位是做核心商圈，其輻射半徑為5公里，把東莞的若干個區(qū)都覆蓋了。政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，該范圍內(nèi)戶籍人口加暫住人口是50多萬，人均可支配收入達19000元以上，而項目過于樂觀地對待了這些看似龐大的數(shù)據(jù)。

“我去查了東莞統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，人均可支配收入可不是都用在商場里的，除去教育的開支、交通的花費等，人們實實在在用到商場里的錢大概是2170元，而不是19000元�！�

田添大致算了一筆賬，“如果以核心商圈52萬人為基礎(chǔ)，每人每月在商場的基本支出是2170元，且全部投入到華南Mall的消費中，最后該項目每月每平米的銷售額僅為105元�？梢钥闯�，很多開發(fā)商、商家并沒有真正理解商圈的定義，沒有分析圈內(nèi)人口的購買力和消費習(xí)慣，于是做出了錯誤的樂觀判斷�！�2005年開業(yè)后，名列全球十大購物中心榜首的華南Mall在經(jīng)營上遇到了不少困難，定量的反差至少在短期內(nèi)讓這個大手筆黯然失色。

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