從“吃穿住行樣樣都‘紅聯(lián)’”到如今蹤跡難覓，從倉(cāng)儲(chǔ)式超市的極盛而衰隨而轉(zhuǎn)型做便利店，被譽(yù)為“昆明第一家超市”的紅聯(lián)，在昆明乃至全國(guó)的便利店發(fā)展史留下了特別的印跡。紅聯(lián)生不逢時(shí)，雖然找對(duì)了發(fā)展方向，卻因面臨外資零售業(yè)的沖擊和國(guó)企改制的影響，在內(nèi)憂外患下無(wú)力前行，它的興衰，對(duì)今天社區(qū)便利店的發(fā)展，極具啟發(fā)意義。

紅聯(lián)的興衰路

1997年，昆明櫻花集團(tuán)是國(guó)內(nèi)繼廣州之后，第二家引進(jìn)大型倉(cāng)儲(chǔ)超市業(yè)態(tài)的企業(yè)，其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式曾在國(guó)內(nèi)轟動(dòng)一時(shí)，并掀起昆明市民“購(gòu)物消費(fèi)到紅聯(lián)”的時(shí)尚風(fēng)潮。1997年—1998年間，其發(fā)展至巔峰狀態(tài)，相繼在昆明建起西市區(qū)、北市區(qū)、關(guān)上、白云、永昌、建設(shè)和東華７個(gè)零售商場(chǎng)和倉(cāng)儲(chǔ)式超市，單店經(jīng)營(yíng)品種約1.5萬(wàn)個(gè)，日均營(yíng)業(yè)額在80—100萬(wàn)元。

紅聯(lián)超市驕人的業(yè)績(jī)，才在昆明市場(chǎng)顯出一縷曙光，就遭遇沃爾瑪、普爾斯馬特、家樂(lè)福等全球零售業(yè)巨頭大舉“入侵”的阻擊。1999年沃爾瑪進(jìn)駐昆明，并數(shù)次開(kāi)創(chuàng)沃爾瑪在中國(guó)公司的銷售之最；2002年，世界零售業(yè)排名第二的法國(guó)家樂(lè)福也正式揮戈挺進(jìn)昆明。期間，紅聯(lián)的銷售額嚴(yán)重下滑，逐漸陷入沉寂之中。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士直言，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，昆明市內(nèi)的本土商業(yè)零售形態(tài)還處于發(fā)展的初期，概念比較混亂，目標(biāo)定位不明確，再加上管理、資金、品牌等存在內(nèi)資零售企業(yè)通有的硬傷，讓本土企業(yè)風(fēng)光不再，紅聯(lián)也無(wú)法擺脫這樣的困境。

2003年，以期搶占大型外資超市市場(chǎng)空白，紅聯(lián)另辟蹊徑引入便利店的新業(yè)態(tài)，其方式就是在昆明人口密度大而交通不便的居民小區(qū)開(kāi)設(shè)門店，以方便購(gòu)物吸引消費(fèi)者。為完善管理，2004年3月，紅聯(lián)與青島瑞邦商業(yè)顧問(wèn)管理有限公司簽約，對(duì)其名下所屬的超市、連鎖店和便利店進(jìn)行企業(yè)管理流程再造。其目的不言而喻，重整旗鼓，再戰(zhàn)昆明零售市場(chǎng)。

然而，引進(jìn)先進(jìn)管理模式不到2個(gè)月，從2004年5月開(kāi)始的紅聯(lián)超市有限責(zé)任公司國(guó)企改制，使之再次陷入尷尬之境。國(guó)有股如何減持、職工股處理方案及職工安置問(wèn)題的遲遲未決等一系列問(wèn)題，使供貨商對(duì)超市信心缺失、銀行拒絕信貸支持。至此，紅聯(lián)貨源減少，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)困難。

在內(nèi)憂外患之下，紅聯(lián)的多方探索和努力告破。至今日，昆明已經(jīng)很難尋覓到紅聯(lián)的舊跡，其舊址如今大多被其他超市、便利店替代。在如安街昆八中旁，有一家便利店門面雖然還打著“紅聯(lián)”的旗號(hào)，但現(xiàn)在早已“物是人非”，它與我們記憶中的“紅聯(lián)超市”已無(wú)絲毫關(guān)聯(lián)。

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