從“吃穿住行樣樣都‘紅聯(lián)’”到如今蹤跡難覓，從倉儲式超市的極盛而衰隨而轉型做便利店，被譽為“昆明第一家超市”的紅聯(lián)，在昆明乃至全國的便利店發(fā)展史留下了特別的印跡。紅聯(lián)生不逢時，雖然找對了發(fā)展方向，卻因面臨外資零售業(yè)的沖擊和國企改制的影響，在內憂外患下無力前行，它的興衰，對今天社區(qū)便利店的發(fā)展，極具啟發(fā)意義。

紅聯(lián)的興衰路

1997年，昆明櫻花集團是國內繼廣州之后，第二家引進大型倉儲超市業(yè)態(tài)的企業(yè)，其先進的經營模式曾在國內轟動一時，并掀起昆明市民“購物消費到紅聯(lián)”的時尚風潮。1997年—1998年間，其發(fā)展至巔峰狀態(tài)，相繼在昆明建起西市區(qū)、北市區(qū)、關上、白云、永昌、建設和東華７個零售商場和倉儲式超市，單店經營品種約1.5萬個，日均營業(yè)額在80—100萬元。

紅聯(lián)超市驕人的業(yè)績，才在昆明市場顯出一縷曙光，就遭遇沃爾瑪、普爾斯馬特、家樂福等全球零售業(yè)巨頭大舉“入侵”的阻擊。1999年沃爾瑪進駐昆明，并數次開創(chuàng)沃爾瑪在中國公司的銷售之最；2002年，世界零售業(yè)排名第二的法國家樂福也正式揮戈挺進昆明。期間，紅聯(lián)的銷售額嚴重下滑，逐漸陷入沉寂之中。對此，業(yè)內人士直言，在如此激烈的競爭環(huán)境中，昆明市內的本土商業(yè)零售形態(tài)還處于發(fā)展的初期，概念比較混亂，目標定位不明確，再加上管理、資金、品牌等存在內資零售企業(yè)通有的硬傷，讓本土企業(yè)風光不再，紅聯(lián)也無法擺脫這樣的困境。

2003年，以期搶占大型外資超市市場空白，紅聯(lián)另辟蹊徑引入便利店的新業(yè)態(tài)，其方式就是在昆明人口密度大而交通不便的居民小區(qū)開設門店，以方便購物吸引消費者。為完善管理，2004年3月，紅聯(lián)與青島瑞邦商業(yè)顧問管理有限公司簽約，對其名下所屬的超市、連鎖店和便利店進行企業(yè)管理流程再造。其目的不言而喻，重整旗鼓，再戰(zhàn)昆明零售市場。

然而，引進先進管理模式不到2個月，從2004年5月開始的紅聯(lián)超市有限責任公司國企改制，使之再次陷入尷尬之境。國有股如何減持、職工股處理方案及職工安置問題的遲遲未決等一系列問題，使供貨商對超市信心缺失、銀行拒絕信貸支持。至此，紅聯(lián)貨源減少，流動資金周轉困難。

在內憂外患之下，紅聯(lián)的多方探索和努力告破。至今日，昆明已經很難尋覓到紅聯(lián)的舊跡，其舊址如今大多被其他超市、便利店替代。在如安街昆八中旁，有一家便利店門面雖然還打著“紅聯(lián)”的旗號，但現(xiàn)在早已“物是人非”，它與我們記憶中的“紅聯(lián)超市”已無絲毫關聯(lián)。